宋志平:谈谈我的《企业迷思》

2020-07-27 12:48:41 来源:《中国建材报》

编者按:7月16日,“第353届中国独角兽商机共享大会”以线上方式举行,中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平参加并作了“谈谈我的《企业迷思》”的主题演讲,为企业管理者化解经营迷思、走出管理困局,提供了宝贵经验与指引。此文根据现场演讲录音整理。

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大家好,非常高兴和大家在线上交流。今天结合年初我出版的新书——《企业迷思》,就企业如何做好经营,化解疫情中的困顿和大家进行分享。我想讲三段话。

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-THE FIRST-

《企业迷思》的由来

《企业迷思》这本书的内容主要来源于2015年至2017年我在北大光华管理学院开设的一门课程。当时我讲课的主题是“穿越迷思做企业”。我们在企业管理过程中一定遇到过很多迷思、困顿,也需要思考企业面对两难的情况如何进行选择。结合多年来的企业实践,我选择了20对迷思,整理了100个问题、100个案例、100个观点给光华管理的同学们讲,大家听了之后觉得很受启发。后来我将讲课的内容进行归纳整理,2020年1月份出版了《企业迷思》这本书。书中涵盖了辩证看待和解决问题的一些方法。在疫情期间,我们遇到的很多事情都需要用辩证、发展的眼光来看,用这样的思维方式来解决眼前遇到的问题和困难。《企业迷思》出版后成了当当网、京东商城的热销书,很受读者欢迎,企业家也很喜欢读。

我在企业工作了40年,其中大型企业领导人做了35年,央企一把手做了18年。我最初到中国建材集团时,公司的营业收入只有20亿元。去年我退休的时候,公司的营业收入达到3900亿元。2009年至2014年,我既做中国建材集团董事长,又做国药集团董事长。这5年间,国药集团的营业收入从360亿元增至2500亿元,去年达到4900亿元。这两家企业都从名不见经传的“草根央企”,快速发展成为世界500强企业,在央企里算是中等偏上的大型企业。这些年,我结合自己企业管理的经验和体会,以不同角度陆续出版了十几本书,包括《经营方略》《问道改革》等。《企业迷思》是最新出的一本书。

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-THE SECOND-

《企业迷思》的主要观点

《企业迷思》的内容比较丰富,由于时间关系,我和大家主要介绍其中的六对迷思。

第一对迷思:关于战略和管理。做企业最重要的是选好战略,战略是目标、是方向,是研究做什么、资源在哪里。企业的领导人绝大多数是从基层锻炼成长起来的,往往容易把质量管理、现场管理、成本控制等管理方法当成战略,但管理再好也不能取代战略。战略是关乎企业发展方向性的问题,企业领导人是绑在桅杆上眺望远方的人,研究清楚战略是他们的第一责任,在这方面其他人都无法替代。

第二对迷思:关于专业化和多元化。工业化早期,绝大多数企业的业务都是专业化。随着企业的不断发展,面对的市场机会越来越多,竞争也变得越来越激烈,很多企业转向多元化经营。从企业发展来看,像美国的GE、韩国的现代、日本的三菱,以及长江实业、华润等这些实施多元化战略成功的企业并不多。一般来说,坚持专业化的公司成功率会更高。我是一个专业主义者,主张企业要做专业,我倡导中国建材集团只做建材相关的业务,国药集团只做医药相关的业务。

对于中小企业,我主张做隐形冠军。什么是隐形冠军?隐形冠军有三种基本特质:一是专业的公司,致力于做专业的事,市场广泛,其产品的国际市场份额排在全球前三或所在大洲排名第一;二是营业收入一般在50亿欧元之内;三是企业的社会知名度不高。德国靠1000多家隐形冠军企业成为世界制造业的佼佼者。现在中国不少中小企业也可称得上是隐形冠军,如中国建材旗下的北新建材、中国巨石都是隐形冠军企业。

我主张中小企业专业化发展,但随着企业规模的逐渐扩大,业务可能就会向上下游延伸。企业规模如果做得再大一些,也可以进行适度多元化的发展,构筑业务组合力,建立风险对冲机制。关于业务数量,我主张有限多元,企业不超过三个业务,一主两辅,这样比较安全,而且每一个业务都能精耕细作。

业务不在多而在精。经常有年轻人问我:宋总,我们该如何选择业务?我说挺简单,要牢记“四问”“四不做”。“四问”是指,一问自身在行业有没有优势;二问行业有没有发展空间;三问商业模式能否复制;四问能否和资本市场对接。“四不做”是指,一是产能过剩的项目不做;二是不赚钱的项目不做;三是不熟悉的项目不做;四是有法律风险的项目不做。

第三对迷思:关于有机成长和联合重组。我们常讲有机成长和无机成长。所谓有机成长是指企业靠自我发展、内生式滚雪球式发展,而无机成长是指企业靠联合重组、兼并重组的方式发展。企业要进行有机成长,企业整个内部联系是有机的,机制是有机的,而不是盲目铺摊子,进行“拉郎配”式重组。然而有机和无机既是对立的,也可以结合在一起。有机成长和联合重组可以结合起来,如果重组是有战略方向的,内部之间有协同效应,就可以变成有机重组。像中国建材推动水泥行业的联合重组,国药推动医药分销领域的联合重组,这都是有机重组。

第四对迷思:关于管理和经营。管理是永恒的主题,在企业中确实十分重要。管理主要是针对人、机、物、料这些要素之间的关系,是眼睛向内,为了降低成本。日本企业的管理工法值得推崇,包括质量管理、零库存、看板管理等等。我在中国建材总结了一套管理工法——“三精”管理。什么是“三精”管理?就是指组织精健化、管理精细化、经营精益化。在组织建设、管理、效益等方面,都突出一个“精”字。企业仅靠管理是不够的,尤其是面对市场环境、技术创新、商业模式等等的变化。如今对于企业管理者来说,更重要的不是管理,而是经营。

经过40多年的改革开放,我国企业的管理水平大幅提升,不再是过去跑冒滴漏、脏乱差的情形。今天面对外界的不确定性越来越多。管理是正确地做事,经营是做正确的事。要做好经营,就要做好选择和判断。企业家更多关注的应是做好经营,大量的日常管理工作可以交给副手或部下做好。

我们经常可以看到,倒闭的企业不见得都是管理差的企业,恰恰有一些是管理非常好的企业,由于做了错误的决策,经营不到位反而倒闭。以诺基亚为例,十几年前大多数人用的手机是诺基亚,但在按键手机向触控手机转型的时候,诺基亚不认为应该把电脑和手机结合在一起,而是认为用拇指按键的手机客户比较多,做了错误判断,一下子就从手机的市场中出局。现在人们用的大多是华为、苹果等智能手机。诺基亚的总裁当时讲了一句发人深省的话:其实诺基亚什么也没做错,但是我们倒闭了。他所说的什么都没做错,指的是在管理上没有做错。

第五对迷思:关于持续性创新和颠覆性创新。现在社会上很多人热衷于颠覆性创新,企业如果不重视颠覆性创新,过于迷恋管理、市场、服务,也有可能失败。但颠覆性创新也不是总在发生,一个行业大概15年到20年有一次颠覆性创新。作为企业来讲,还是要做好持续性创新。什么是持续性创新?企业在主业之内长期进行的完善性创新,就是持续性创新。比如电动汽车,它对于汽油汽车来说是颠覆性创新,但现在全球汽车的保有量是14亿辆,其中电动车只有2000万辆,汽油汽车还是占绝大多数市场,所以生产汽油汽车的工厂要做好持续性创新,这个市场还很大。我前年去丰田调研,丰田推出了氢燃料电池“未来牌”汽车。这种燃料电池汽车和电动汽车又不完全一样,它是用氢气做燃料。2018年李克强总理参观考察了丰田汽车厂,现在大家都特别关注新能源汽车的发展。但丰田并没有放弃汽油汽车,前年丰田实现营业收入1.4万亿元、利润3000多亿元,很了不起,这些收入和利润几乎都来自汽油汽车。我认为企业还是要把持续性创新做好,不能因为有了颠覆性创新,就全部投入颠覆性创新,不开展持续性创新。

如何同时开展持续性创新和颠覆性创新?我认为做颠覆性创新要用全新的人马,不要用过去做持续性创新的团队。电动汽车和汽油车看起来都是四个轮子,但是原理、逻辑完全不同。胶片相机和数码相机拍摄出来的都是照片,但胶片氯化银技术的成像原理和数码相机的数字技术成像原理完全不同;液晶显示器和彩色显象管之间,也是完全不同的成像原理。如果用持续性创新的团队去做颠覆性创新,逻辑不同,十有八九会失败。

第六对迷思:关于企业成长和员工成长。我们做企业都想企业快速成长,但过程中不能忽视员工,员工是企业的根本。做企业不能只看到厂房、设备、现金,还要看到活生生的人,看到广大员工,看到人力资本。对于员工来讲,企业不光是谋生的平台,还应该成为乐生的平台,才能够把自己的命运和企业命运紧紧捆绑在一起。我以前在北新工作的时候,提出来 “三个信心”。因为过去做过7年的销售厂长,我对市场和客户看得很重,提出了“第一个信心”,没有比客户对企业有信心更重要的事;后来当了10年厂长,我提出来“第二个信心”,没有比员工对企业有信心更重要的事;北新建材上市后,我跟大家提出“第三个信心”,没有比投资者对企业有信心更重要的事。这“三个信心”的大逻辑讲的就是做企业要以人为中心。

企业以人为中心,是先人后事还是先事后人呢?我认为一定是先人后事。做任何业务要选到最优秀、最合适的人,如果人选不到,宁肯业务先不要做。怎么选人呢?主要有两条,第一条是人格厚重;第二条是痴迷者,一定要对这项业务特别痴迷,是个专业主义者。

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-THE THIRD-

用思辩思维看待

后疫情时代的企业经营

面对疫情下的诸多困境,企业到底该怎么做。我想用《企业迷思》里辩证的思维分析几对迷思。

一是关于危机和新机。

危机和新机到底是什么关系?疫情给世界发展带来很大影响,一是经济下行,IMF对今年全球经济增长的预测从-3%下调到-4.9%,全球经济衰退已成定局。二是贸易保护主义,逆全球化又在抬头。从我们自身来看,我国是全球主要经济体里恢复最好的国家,取得了阶段性胜利,但当前经济下行压力仍然很大。

危机是客观的,我们要在危机中创造新机。第一,“六稳”“六保”中抓住新机,利用政府减费、降税、降息的政策来进行资本结构的调整;第二,扩大投资、拉动内需中抓住新机。我们一方面有6万亿元规模的投资,另一方面在“两新一重”(新型基础设施建设、新型城镇化建设和交通、水利等重大工程)也有约2万亿元的投资,加起来8万亿元的投资。对企业来说,这是非常利好的机会,应该好好抓住。第三,市场变化中抓住新机。疫情之后,有一些产业受到抑制,而线上教育、线上贸易等产业则蓬勃发展。疫情使市场产生一些新的需求,例如医疗卫生方面的产品获得了快速发展,拓展了新的市场。2月份的时候,我国口罩的日产能只有2000万只,目前估计有8亿只。我国向全世界出口口罩1200亿只以上,其中出口美国200亿只以上,同时我们生产了1.2亿套防护服。国药集团旗下的中国生物正在北京所和武汉所两个全球最大的疫苗基地生产灭活新冠疫苗。再比如,最近中国建材有家企业生产的碳纤维自行车,二三月份的时候卖不出去,现在供不应求,因为欧洲人受疫情影响不坐公共交通,都骑自行车,需求量急速增长。我们应该抓住这些市场需求变化的机会。危机里有新机,如果只看到危机,看不到新机,是不客观也不辩证的。

二是关于变局和新局。

第一,经济中低速增长中开新局。第一个方面,今年下半年到明年,我国经济都处在恢复期,是对世界经济增长作贡献的主要经济体。IMF预测2020年中国GDP增长是1.2%,我们自己看至少在2%到3%,明年可能是3%到4%,或者更高一点。今年我国对全球经济增长的贡献率是30%,明年可能达到50%。但总的来讲,经济还是有压力,过去我国一直保持6%的中高速增长,而现在经济下行明显。第二个方面,技术革命重塑整个产业的格局,这也是一个变局。第三个方面,企业改革存在动力不足。现在企业比较困难,中小微企业尤其困难,需要“一稳二保三重组”。“一稳”是要稳住市场、稳住客户、稳住主营业务,要千方百计把主营业务做好。“二保”是保现金流、保职工就业。“三重组”是指企业间要抱团取暖,每次出现重大危机的时候,也是重组的好时机。此外还有一点也很重要,就是企业不出错、少出错。在这样一个时期,企业一定不能出大的差错,就像我们下围棋,一方面要出其不意取得成功,另一方面一定要少出错,这也是赢的方法。

第二,在自主创新上开新局。过去我们觉得技术是商品,多花钱可以买到,从来没想过技术可以不出售。但在贸易保护主义下,美欧等国家对中国一些企业实行技术封锁,技术不卖给我们。所以我国企业应该在创新上多投入一些,多投资一些基础研发项目,尤其是要增加科技和研发的投入,建设国际一流实验室,从而解决“卡脖子”技术的难题,形成自主创新的技术体系。

第三,企业家精神引领开新局。我国改革开放取得成功主要靠两点,一是靠党和国家的正确方针、政策,二是靠中国的企业家和海量的企业。我国现有市场主体1.23亿户,其中企业3858万户,个体工商户8261万户,大企业顶天立地,小企业铺天盖地,形成了一个由企业家带领的庞大企业群体。企业家精神有三大特质,一是创新,二是坚守,三是责任。同时在疫情中,中国企业家展现了特殊的精神,一方面特别能够战斗,百折不挠,精神十分感人;另一方面拥有企业报国的情怀。今后我们还得靠企业家带领各种经济体开新局。

三是关于线上和线下。

这次疫情中一个很重要的收获,是各种线上业务迅速普及和壮大。过去那么多年,线上教育等线上业务始终很难大规模开展,这次疫情中,一夜之间大家都“上线”了。工业革命时期中国的科技相对落后,但在数字化、线上业务方面,中国应该是比较早地进行了布局。数字化技术支撑了疫情中很多工作,成为我国抗疫工作的一大优势。我们要抓住机会,捷足先登,但同时也不能忘了线下业务。随着复工复产、复商复市的有序进行,线下业务越来越多,我们一方面做好线上业务,同时还要做好线下业务,要线上线下相结合。

四是关于国内大循环和国内国际双循环。

今年两会期间,习近平总书记强调要逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。一方面,企业要加大本土市场的开发,中国有14亿人,全世界的企业都没有中国企业这种得天独厚的大市场,这是我们一定要做好的。现在外贸企业遇到一些困难,可以出口转内销,努力开发、精耕细作国内市场。另一方面,改革开放以来我们开发的全球市场不能放弃,也就是双循环要相互促进。对于企业来说,一要积极应对贸易保护主义。现在贸易保护主义严重,但是我们还得做工作,推动中美贸易回到年初和美国签订的第一阶段贸易协定,从这个地方再开始把中美业务做下去。二是与欧洲国家、日本、韩国等发达国家的贸易不能下滑太多,还是要维持住。三是在“一带一路”沿线国家市场开拓新的增长级。

总之,疫情使全球化进程发生了改变,确实也回不到过去的情形,一个大的变化就是区域市场的形成。过去中国企业在全球化的布局上基本是“大进大出,两头在外”,中国的产品销到全世界。今后要形成区域市场,比如说以中国为中心的亚洲市场,以美国为中心的北美市场和整个欧洲市场的三大市场,我们的企业要到这些区域市场投资。像中国巨石在美国南卡州建设的玻璃纤维厂,产品直接销给美国客户;而在埃及投资的玻璃纤维厂覆盖整个欧洲,享受欧洲的零关税政策。过去中国是世界的工厂,今后世界到处有中国的工厂。今后我们要从GDP向GNP转变,到世界各地主要经济体进行投资、建设工厂。

以上是我结合《企业迷思》这本书,与大家分享的关于迷思之间的辩证关系。疫情后复工复产、复商复市的阶段,各个企业面临不同的困难,但我们只要向前看,用辩证的思维来解决问题,就能够化危为机,在变局中开创新局,取得最后的胜利。(宋志平)

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作者简介

宋志平是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。在40年传奇企业历程中,他从技术员到央企掌门人,数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者,先后推动8家央企重组,整合上千家民营企业,成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强。他常年致力于企业经营管理和国企改革创新,出版十多部专著,为业界贡献大量成功企业思想和经验,被誉为中国“企业思想家”。

责编:庞越峰 涂继华

校对:张健

监审:褚峥